Avant-propos de Paul Martin pour Sauvegarder l’avenir

{:en}When Fixing The Future was first published nearly a decade ago, it had been roughly ten years since federal and provincial governments in Canada had come together to fortify our nation’s public pension plan and return it to a sustainable footing. Bruce Little’s documenting of that process, combined with his analysis of the implications and consequences in the years after is every bit as relevant and resonant today as it was upon release of his book. Indeed, the issues that Canada struggled with two decades ago are matters that countries around the world continue to confront at present: How to prepare and provide for an aging population that is living longer? What policies will serve the important cause of intergenerational sharing and fairness? How to ensure that public pensions are sustainable and actuarially sound? What tools should be used to manage and build pension fund equity? How should investment of public pension funds be undertaken and overseen? These are questions Canada addressed in a transparent and ambitious way in 1997.  The answers we arrived at have not solved all of our challenges when it comes to retirement savings and seniors. But they have served us well and allowed policymakers to work from a position of strength, rather than crisis. For all these reasons, the book’s translation into Chinese   is an exciting and welcome development. In order to truly understand the story of the Canada Pension Plan (CPP) and the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) it is important to begin with the fiscal and economic situation that confronted Canada in the early 1990s. In 1993, when our government came to power, Canada’s fiscal situation was in dire straits. It had been almost thirty years since the federal government had delivered a balanced budget. The deficit was skyrocketing. The national debt was growing. Nearly 36 cents of every dollar the federal government raised was committed to servicing our debt, meaning those funds were unavailable to invest in critical social services such as health care and education or in initiatives to boost our future economic competitiveness. Action was required and after broad consultations with the public we introduced the 1995 federal budget to turn the situation around. Happily, our efforts were successful and within four years, the fiscal deficit had been transformed into a surplus and we were able to reinvest in key priorities. Canada’s debt-to-gdp ratio went from being one of the worst in the G7 to the best. In taking on the nation’s deficit however, we had addressed only one of the ticking time bombs that threatened Canada’s financial future. The other concerned our retirement income system.  By 1997, the CPP was showing definite signs of strain. Created as a cooperative initiative of federal and provincial governments in the 1960s, the CPP was founded to help combat poverty among seniors and establish a modest but guaranteed pension benefit to all working Canadians. As a tool of public policy, the CPP was a great success. It helped to lower the number of seniors living in poverty drastically and quickly became one of the pillars of Canada’s retirement income system. Thirty years later, however, the CPP was struggling. Year after year, it was paying out more than it was taking in, reaching the point where its unfunded liability had grown even larger than our national debt. This not only meant that the CPP had grown perilously unsustainable, it had begun to suffer from badly eroding public confidence. Our own research showed that younger Canadians had moved from pessimistic to fatalistic about their retirement prospects. It was simply assumed that by the time of their own retirement there would be no public pension available to them. The remedy was obvious, but politically unappealing. Governments of competing political orientation would need to come together and collectively impose higher premiums on workers and businesses in order to refurbish the actuarial solvency of the CPP. After the enormous sacrifice required to balance the federal budget, there was some reluctance to plunge into another significant structural reform. But, as finance ministers, we felt strongly that CPP reform had to be tackled. To knowingly permit the CPP to fail would not only let down future generations of seniors, it would undo all of the hard work we had achieved in balancing the federal budget. It would surrender all of Canada’s newly won credibility both at home and around the world.  Politicians in modern democracies are often accused of ignoring long-term challenges to serve the short-term cause of re-election.  In this case, finance ministers across the country rose to the moment. Reforms implemented saw a gradual increase in premiums, the sustainability of the CPP leveled and public pensions returned to health. Our essential goal was achieved.  There was a further challenge however. To avoid a repeat of history, we would need to better manage its funds for the long term and ensure that we created institutional structures to encourage growth. These were the goals that led to the creation of the CPPIB. The idea of an independently operating investment board for a public pension had few precedents. It seemed almost anathema to governments who, after all, usually prefer to maintain direct control over large sources of funds and important economic policy levers. However, we became convinced that such an approach was precisely what we needed in order to foster public confidence and reliable investment returns. Our ambition was to have the pension fund managed at arms-length from government, by proven financial professionals and completely unconstrained by political or electoral considerations. In retrospect, this model of independence proved utterly vital to the CPP’s success. We also quickly determined that it would not be enough to say that the CPPIB would operate independently. We had to prove it. That effort began by appointing a board that was thoroughly qualified and demonstrably apolitical. In fact, we went one step further. To underline our determination to recruit an independent board of directors composed of private sector professionals, we effectively delegated the appointment process so that it was yet another step removed from politics. A nominating committee of respected Canadians was established and it, in turn, identified and recruited the new CPPIB board. The new board set exactly the tone of professionalism we had hoped for and began immediately to recruit a management team drawn from the financial industry’s best and brightest.    Having proven to capital markets that we were serious when it came to professionalizing the new investment board, we faced one more important decision: how to shape the new CPPIB’s mandate. To all those seeking to understand the reasons for the success of the CPPIB, this issue deserves attention above all others. The assumption made by most observers was that we would place artificial conditions on the mandate of the investment board – that the fund would be diverted and divided to serve a variety of political and policy goals. Would we instruct it to invest solely in Canadian enterprises? Might the funds be used for purposes other than pensions? Would investment returns be placed under the direction of politicians?  In our view, the answer to all these questions had to be no. We were determined to serve one – and only one – policy objective with the CPPIB’s creation: The health and sustainability of the CPP.  For this reason, we gave the investment board a concise, uncluttered and very clear mandate and we prescribed it in legislation: “to maximize returns without undue risk of loss.” The simplicity of this mandate has, in my view, been the cornerstone of the CPPIB’s success. By placing the focus on maximizing returns, all other potential distractions are eliminated. Markets don’t need to fret that investments are being guided by political considerations. Managers are liberated to pursue the best possible financial strategies. And pensioners can be reassured by the fact that the CPP will be used to benefit retirees – and only retirees. By extension, additional positives are achieved. Maximizing returns means that the size and success of the fund has grown substantially. In turn, this attracts the very finest financial and investment managers available, giving Canada’s pensioners the backing of the most sophisticated financial and placement strategies. And, yet again, this creates the additional benefit of opening up new exclusive investment opportunities available only to the largest and most refined financial players in the marketplace. The results since speak for themselves. The CPPIB has grown into one of the world’s largest and most reliably performing pension funds. At present it commands approximately $300 billion in assets, which stands well ahead of projections that once suggested that mark would not be met for years. Such size and scope lends it the freedom to explore strategies inaccessible to even other institutional investors. For example, the CPPIB was among the first western pension funds to become active in China. Today, that legacy continues generating benefits to both economies.   Above all else, the financial sturdiness that the CPPIB has lent our public pension plan has helped to serve the cause of a more secure retirement for millions of Canadians. Most important of all, the fund has been deemed actuarially sound for at least a period of 75 years into the future. For all of these reasons, the creation of the CPPIB is a decision that most Canadians support – and many of us involved at the time are immensely satisfied with the results. Twenty years after the reforms described in this book were undertaken, federal and provincial governments in Canada again came together. With the benefit of an actuarially sound CPP, the debate was not focused on saving public pensions or taking difficult decisions to ensure future sustainability. Instead, thanks in part to the health and success of the CPPIB, it was decided that CPP benefits would be enhanced to further bolster the retirement income of Canada’s seniors.  In many ways, that is the greatest legacy that could be imagined for the decisions we took two decades ago – which the book you are about to read recounts in such outstanding detail.To all those who ask, what is the secret to the CPPIB’s success: There is no secret. It is the independence of the board combined with the crisp and unconfused language created to describe the investment board’s mandate.Paul Martin{:}{:fr}Quand Sauvegarder l’avenir a été publié pour la première fois il y a près de 10 ans, cela faisait une dizaine d’années que les gouvernements fédéral et provinciaux du Canada avaient uni leurs efforts pour consolider notre régime public de pensions de retraite et rétablir sa viabilité.  Le compte-rendu que Bruce Little a fait de ce processus, combiné à son analyse des implications et conséquences au cours des années qui ont suivi, n’a rien perdu de sa pertinence. Il a la même  résonance aujourd’hui que lors de la parution du livre. En effet, de nombreux pays sont confrontés aujourd’hui aux mêmes défis que le Canada a dû relever il y a 20 ans : Comment subvenir aux besoins d’une population vieillissante, dont l’espérance de vie s’allonge? Quelles politiques serviront l’important objectif d’équité entre les générations? Comment assurer la pérennité des régimes publics de pensions, ainsi que leur solvabilité sur le plan actuariel? Quels outils faut-il utiliser pour gérer et faire fructifier l’actif de la caisse de retraite? Comment faut-il gérer et superviser les placements d’une caisse de retraite publique? Ce sont des questions auxquelles le Canada s’est attaqué en 1997, en toute transparence et avec beaucoup d’audace.  Les réponses auxquelles nous sommes parvenus n’ont pas résolu toutes nos difficultés en ce qui a trait à l’épargne-retraite et aux aînés.  Toutefois, elles nous ont bien servis et ont permis aux dirigeants de s’appuyer sur des bases solides, au lieu d’avoir à réagir en situation de crise. Pour toutes ces raisons, la traduction de ce livre en chinois est une excellente nouvelle. Pour bien comprendre l’histoire du Régime de pensions du Canada (RPC) et de l’Office d’investissement du Régime de pensions du Canada (OIRPC), il est important de rappeler la situation budgétaire et économique dans laquelle se trouvait le Canada au début des années 1990. En 1993, quand notre gouvernement est arrivé au pouvoir, le Canada se trouvait dans une situation budgétaire désastreuse. Le gouvernement fédéral n’avait pas réussi à équilibrer le budget depuis près de 30 ans. Le déficit se creusait à la vitesse grand V. La dette nationale enflait. Sur chaque dollar collecté par le gouvernement fédéral, près de 36 cents étaient consacrés au service de la dette. Ces fonds n’étaient donc pas investis dans des services sociaux essentiels comme la santé et l’éducation, ni dans des initiatives pouvant stimuler notre compétitivité économique. Il était impératif d’agir, et après de vastes consultations publiques, nous avons présenté le budget fédéral de 1995 dans le but de redresser la situation. Nos efforts ont été couronnés de succès et au bout de quatre ans, le déficit budgétaire s’était transformé en excédent et nous étions en mesure de réinvestir dans des secteurs hautement prioritaires. Le ratio dette/PIB du Canada, jusque-là un des pires du G7, s’est hissé au premier rang. Nous avions redressé le déficit, mais ce n’était pas la seule bombe à retardement qui menaçait l’avenir financier du Canada. Il y avait aussi notre système de revenu de retraite. En 1997, le RPC donnait des signes de tension évidents.  Sous l’impulsion d’une démarche coopérative des gouvernements fédéral et provinciaux dans les années 1960, la création du RPC visait à combattre la pauvreté chez les aînés et à établir une prestation de retraite modeste, mais garantie, à tous les travailleurs canadiens. Comme outil de politique publique, le RPC a été un franc succès. Il a permis de réduire de façon drastique le nombre d’aînés vivant dans la pauvreté, devenant un des piliers du système de revenu de retraite du Canada. Pourtant, trente années plus tard, le RPC battait de l’aile. Année après année, il versait plus qu’il ne recevait, pour finalement présenter un passif non capitalisé, qui dépassait même notre dette nationale. Non seulement la viabilité du RPC était dangereusement compromise, mais la confiance de la population à l’égard du régime s’était nettement détériorée. Nos propres études ont révélé que le pessimisme des jeunes Canadiens concernant leurs perspectives de retraite s’était mué en fatalisme. Il était simplement admis que, au moment de leur retraite, les pensions publiques seraient épuisées. La solution était évidente, mais peu engageante sur le plan politique. Des gouvernements aux orientations politiques opposées devaient unir leurs efforts et imposer collectivement une hausse des cotisations aux travailleurs et aux employeurs afin de rétablir la solvabilité actuarielle du RPC. Après l’énorme sacrifice consenti pour rééquilibrer le budget fédéral, la perspective d’une nouvelle grande réforme structurelle suscitait des réticences. Toutefois, en tant que ministres des Finances, nous étions convaincus de la nécessité de réformer le RPC. Si nous laissions le RPC courir à sa perte en toute connaissance de cause, non seulement nous manquions à notre devoir envers les générations futures de retraités, mais cela réduisait à néant tout le travail accompli pour équilibrer le budget fédéral. Le Canada perdrait sa crédibilité nouvellement acquise, tant sur le plan national qu’international.  La classe politique des démocraties modernes est souvent accusée de négliger le long terme pour se concentrer sur les problèmes à court terme, en vue d’une réélection.  Les ministres des Finances se sont montrés à la hauteur de la situation. Les réformes ont permis une hausse graduelle des primes, le rétablissement de la viabilité du RPC et un retour des pensions publiques sur la voie de la santé. Notre objectif premier était atteint.  Il restait toutefois un défi à relever. Pour éviter que l'histoire ne se répète, nous devions améliorer la gestion des fonds pour le long terme et créer les structures institutionnelles qui favoriseraient la croissance. C’est ce qui a conduit à la naissance de l’OIRPC. Confier la gestion des placements d’une caisse de retraite publique à un organisme indépendant était une idée assez nouvelle. Pour les gouvernements habitués à conserver un contrôle direct sur les importantes sources de financement et les leviers de politique économique, cela s’apparentait à une hérésie. Toutefois, nous en sommes venus à la conclusion que cette approche était précisément ce dont nous avions besoin pour renforcer la confiance de la population et obtenir des rendements de placement fiables. Notre ambition était de confier la gestion de la caisse de retraite à des professionnels chevronnés du secteur de la finance, qui agiraient de manière totalement indépendante et sans aucune contrainte de nature politique ou électorale. Avec le recul, ce modèle d’indépendance s’est avéré tout à fait essentiel au succès du RPC. De plus, nous nous sommes rendu compte qu’il ne suffirait pas de dire que l’OIRPC fonctionnerait de manière indépendante. Il nous fallait le prouver. Nous avons donc décidé de nommer un conseil hautement qualifié et indiscutablement apolitique. En fait, nous sommes allés plus loin. Pour souligner notre volonté de recruter un conseil d’administration indépendant, composé de professionnels du secteur privé, nous avons délégué le processus de nomination à un tiers, afin de gommer encore toute influence politique. Un comité de nomination composé de Canadiens respectés a été créé. Il s’est employé à recruter les membres du conseil de l’OIRPC. Adoptant exactement le ton professionnel que nous avions espéré, le nouveau conseil a  immédiatement commencé à bâtir une équipe de gestion en ciblant les meilleurs talents du secteur financier.    Nous avions prouvé aux marchés des capitaux notre volonté de professionnaliser le nouvel office d’investissement. Il nous restait alors une tâche importante : définir le mandat de l’OIRPC. Pour tous ceux qui cherchent à comprendre le succès de l’OIRPC, je voudrais dire ceci : la plupart des observateurs s’attendaient à nous voir définir des conditions artificielles pour le mandat de l’OIRPC. Ils pensaient que les fonds seraient déroutés et fractionnés au profit d’objectifs politiques variés. Aurait-il pour mandat d’investir uniquement dans des entreprises canadiennes? Se pourrait-il que les fonds soient utilisés à d’autres fins que les pensions? Les rendements de placement seraient-ils placés sous la responsabilité des dirigeants politiques?  Selon nous, il fallait que la réponse à chacune de ces questions soit négative. En créant l’OIRPC, nous étions déterminés à servir un objectif, et un seul : la santé et la pérennité du RPC.  C’est pourquoi nous avons donné à l’Office d’investissement un mandat concis et clair, ancré dans la loi : « dégager un rendement maximal tout en évitant des risques de perte indus. » C’est dans la simplicité de ce mandat que réside, selon moi, l’efficacité de l’OIRPC. En mettant l’accent sur l’optimisation des rendements, nous avons éliminé toutes les autres distractions potentielles. Les marchés savent que les décisions de placement ne sont pas guidées par des considérations politiques. Les gestionnaires n’ont pas à s’inquiéter de la meilleure stratégie financière. Et les bénéficiaires ont l’assurance que le RPC n’est utilisé que pour les retraités, et seulement les retraités. Par ricochets, d’autres objectifs ont été atteints. L’optimisation des rendements a entraîné une forte croissance de la caisse. Cette réussite attire les meilleurs talents de la finance et de la gestion de placements; les bénéficiaires canadiens profitent ainsi des stratégies financières et de placement les plus élaborées. Et cela crée un avantage supplémentaire : l’OIRPC est en mesure de saisir des occasions de placement exclusives, accessibles seulement aux acteurs financiers qui ont l’envergure et l’expertise requises. Les résultats parlent d'eux-mêmes. La caisse du RPC est devenue une des plus importantes caisses de retraite du monde et affiche une des meilleures feuilles de route au chapitre des rendements.  Elle représente aujourd’hui un actif d’environ 300 milliards de dollars. Ce chiffre dépasse largement les projections, selon lesquelles ce seuil ne serait pas atteint avant plusieurs années.     Cette envergure lui permet d’explorer des stratégies qui sont inaccessibles à d’autres investisseurs institutionnels. Par exemple, l’OIRPC a été un des premiers organismes de pensions occidentaux à investir sur le marché chinois. Aujourd’hui, cet héritage continue de profiter aux deux économies.  L’OIRPC a procuré à notre régime public de pensions une solidité financière qui lui permet de servir la cause d’une meilleure sécurité financière pour des millions de retraités canadiens. Enfin, la viabilité actuarielle de la caisse a été confirmée pour au moins encore 75 ans. Pour toutes ces raisons, la création de l’OIRPC est une décision que la plupart des Canadiens approuvent. Nombre des personnes qui ont participé à ce processus, et j’en fais partie, sont immensément satisfaites des résultats. Vingt ans après la mise en œuvre des réformes décrites dans ce livre, les gouvernements fédéral et provinciaux du Canada ont une nouvelle fois uni leurs efforts. La viabilité actuarielle du RPC étant établie, le débat ne portait pas sur le sauvetage du régime public de pensions ni sur les décisions visant à assurer sa pérennité. Grâce, en partie, à la solidité et à la réussite de l’OIRPC, il a été décidé que les prestations du RPC seraient augmentées pour accroître le revenu de retraite des aînés du Canada.  À bien des égards, c’est le meilleur héritage imaginable pour les décisions que nous avons prises il y a deux décennies et le livre que vous êtes sur le point de lire raconte tout cela avec une précision remarquable. À tous ceux qui s’interrogent sur le secret de la réussite de l’OIRPC, je voudrais dire ceci : il n’y a pas de secret. Tout réside dans l’indépendance de son conseil d’administration et dans la concision et la clarté de son mandat.Paul Martin{:}